در روزهایی که پویایی و بقای کسب‌وکارها در ایرانِ پساجنگ با چالش‌های بی‌سابقه‌ای روبرو است، رویداد «حال کار؛ در مسیر پیش رو» با محوریت «روایت‌هایی از کار سخت در روزگار تعلیق»، صبح امروز با حمایت مجموعه‌هایی همچون چارگون و آوات و داریک در سالن خیریۀ رعد برگزار شد.
چابکی در لحظۀ آخر: درس اول از تاب‌آوری
مژده باقری، مدیر روابط‌عمومی چارگون، با اشاره به فلسفۀ برگزاری این رویداد، تأکید کرد که ایدۀ «تاب‌آوری» در طول زمان تکامل یافته و از دیدگاه سنتی قدیمی حالا در دوران پس از جنگ، به مفهوم «چابکی و سرعت عمل در مواجهه با بحران‌ها» رسیده است. او در روایتی شخصی از فرایند برگزاری، به از دست دادن یکی از سخنرانان در دقیقۀ نود به دلیل مشکلات پزشکی اشاره کرد و این اتفاق را مصداق بارز یک مدیریت بحران موفق دانست: «ما به‌سرعت استاد دیگری را جایگزین کردیم. این چابکی و توانایی واکنش سریع، دقیقاً همان چیزی است که باید در ذات هر کسب‌وکار وجود داشته باشد. امیدوارم در سخنرانی‌های امروز به راهکارهای بیشتری در این مورد برسیم.»
رهبری در ابهام: قطب‌نمای بقا در بحران‌های زنجیره‌ای
بهاره گوهرین، بنیان‌گذار مدرسۀ کوچینگ ویز خاورمیانه، با تحلیلی دقیق، شرایط فعلی زندگی در دنیا را یک بحران دائمی توصیف کرد. او برخلاف مدل‌های سنتی که بحران را یک رخداد با نقطۀ آغاز و پایان مشخص می‌دانند، به هم‌افزایی و همزمانی بحران‌های متعدد در ایران و جهان اشاره کرد: «بحران آب، بحران برق، تحریم‌ها، نوسانات نرخ ارز و… همۀ این‌ها به‌صورت همزمان پیش روی کسب‌وکارهای کشور قرار دارند و بسیاری از نقشه‌های استراتژیک را زیر سؤال می‌برند.»
گوهرین با تأکید بر اینکه این وضعیت تنها مختص ایران نیست و در سراسر جهان نیز رخ داده است، سه بُعد برای «قطب‌نمای راهبری» مدیران در این شرایط پیشنهاد داد:
- خلق شفافیت: او به‌جای تدوین برنامه‌های بلندمدت، استراتژی «افق ۶ هفته‌ای» را مطرح کرد و گفت: «باید مأموریت شمارۀ یک سازمان را برای ۶ هفتۀ آینده تعریف کنیم و با تمرکز کامل روی آن کار کنیم.»
- بازتعریف کنترل: گوهرین مدیران را به تمرکز بر «حوزۀ کنترل» خود تشویق کرد و گفت: «باید مسائل قابل کنترل مانند یافتن مشتری جدید یا بهبود خدمات را از مسائل غیرقابل کنترل مانند نرخ ارز جدا کنیم. مدیران تاب‌آور، ذهنیت خود را در این زمینه تغییر داده‌اند.»
- تعامل انسانی: او بر اهمیت «صمیمیت و هوش جمعی» در تیم‌ها تأکید کرد و افزود که تیم‌ها باید بتوانند بدون نقاب با یکدیگر صحبت کنند.
فناوری: ابزار حیاتی برای دورکاری و تاب‌آوری سازمانی
مهین محمدی، مدیرعامل راهکارهای نوین چارگون و مدیرعامل آوات، با بیان تجربه‌های شخصی خود در دوران بحران جنگ ۱۲ روزه، به نقش فناوری در تاب‌آوری پرداخت. او با اشاره به دورکاری‌های اجباری در دوران جنگ ایران و اسرائیل تأکید کرد که در نبود زیرساخت‌های مناسب، بسیاری از سازمان‌ها به‌جای دورکاری، عملاً در تعطیلی کامل به سر می‌بردند. محمدی، سرمایه‌گذاری در فناوری و زیرساخت‌ها را به‌عنوان یک راهکار اساسی برای افزایش تاب‌آوری سازمان‌ها معرفی کرد و از مقالات شرکت دیلویت (یکی از معتبرترین شرکت‌های مشاورۀ کسب‌وکار جهان) به‌عنوان شاهدی برای این توصیه یاد کرد.
او با اشاره به دو رکن اصلی زیرساخت‌های فناورانه (ابزارهای تعاملی و زیرساختی)، به افزایش چشمگیر استفاده از پلتفرم «آوات» در دوران بحران ۱۲ روزۀ اخیر ایران اشاره کرد و گفت: ما کمپین همدلی راه‌اندازی کردیم و به شرکت‌ها اجازه دادیم از سیستم آوات برای مدیریت دورکاری استفاده کنند. این تجربه نشان داد سازمان‌ها چقدر به این زیرساخت‌ها نیاز دارند.
روان‌شناسی بحران و لزوم موضع‌گیری درست
ناهید بوداغی، تسهیل‌گر مهارت‌های راهبری، بحران را یک وضعیت اضطراری و غیرمنتظره دانست که باعث قفل شدن بخش‌های تفکر منطقی در مغز و سازمان می‌شود. او با تأکید بر اینکه در این شرایط، واکنش‌های «جنگ، گریز یا فریز» غالب می‌شود، راهکار اصلی را «پذیرش تعارض و گفتگو» برای دستیابی به یک راه‌حل جمعی دانست. او باور دارد سازمان‌ها نیز به مثابه انسان هستند و در دوران بحران شاید نتوانند تصمیم‌های درست و دقیق بگیرند و باید بتوانند با کنترل کردن شرایط، از این بحران‌ها رد بشوند چراکه به باور او ایرانیان بیش از ۴۰ سال است در بحران زندگی می‌کنند و به این موضوع عادت کرده‌اند: «هیچ‌چیز نشدنی نیست.»
حمیدرضا نیکدل، مدیر ارشد ارتباطات کوبل دارو، بحث رویدداد حال کار را از جنبۀ ارتباطات استراتژیک در دوران بحران ادامه داد. او با تأکید بر اینکه هر برند مانند یک انسان دارای پرسونا، ارزش‌ها و موضع‌گیری‌های ثابتی است، گفت که در دوران بحران باید موضع‌گیری درست در برابر ذی‌نفعان اصلی سازمان اتخاذ کرد. نیکدل این ذی‌نفعان را به‌ترتیب اولویت، «همکاران» و رسانه‌ها و مشتریان و… دانست و به تفصیل آن‌ها را بررسی کرد:
- موضع‌گیری در برابر همکاران: نیکدل تأکید کرد که اولویت اول هر سازمان در بحران باید «امنیت و سلامت جانی و روحی همکاران» باشد. او به شایعه‌سازترین موضوع در شرایط بحران، یعنی «تعدیل نیرو»، اشاره کرد و گفت: «چه قصد تعدیل داشته باشید و چه نداشته باشید، باید موضع شفاف خود را اعلام کنید. پیام داخلی شما، یک پیام خارجی است که هنوز با یک توییت دیده نشده است!» او تأکید کرد که این شفافیت باعث ایجاد اعتماد می‌شود و از انتشار شایعات جلوگیری می‌کند.
- موضع‌گیری در برابر کاربران و مشتریان: نیکدل دومین اولویت را برقراری «تعهد به ذی‌نفعان» دانست و گفت: باید به مشتریان اطمینان دهیم که خدمات ما مانند گذشته ادامه خواهد داشت.
نشست پنل: از خود بودن در بحران تا ورود نسل Z به میدان عمل
پس از سخنرانی‌های تحلیلی، پنلی با حضور فرزاد رحمانی مدیرعامل شرکت چارگون، پانته‌آ دیداری هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل داستان، حامد وزیری هم‌بنیان‌گذار و قائم‌مقام مدیرعامل شرکت داریک و زهرا عمرانی هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت کاریار برگزار شد که به‌صورت عملی به تجربیات مدیریت بحران در کسب‌وکارهای ایرانی پرداختند.
فرزاد رحمانی، مدیرعامل چارگون با تأکید بر اهمیت اصالت در رهبری گفت: «شانس بزرگ من در چارگون این است که فضایی ساخته شده که به من اجازه می‌دهد خودم باشم، بدون فیلتر. نگران این نیستم که واهمه یا نگرانی من، به همکارانم منتقل شود.» رحمانی ادامه داد که در مواجهه با چالش‌ها، باید شفافیت و صراحت داشت و مسئولیت‌پذیری در قبال جامعۀ بزرگ مشتریان و ذی‌نفعان را پذیرفت. او با اشاره به تجربۀ چارگون در دوران بحران‌های اخیر، گفت که مجموعۀ آن‌ها تقریباً صددرصد دورکار شد و این تجربه به آن‌ها آموخت که چگونه در این شرایط زندگی کنند و مشتریان خود را همراهی نمایند، نه اینکه کار را تعطیل کنند. «ما نمی‌توانیم تمام بحران‌ها را پیش‌بینی کنیم، اما هر بحران می‌تواند ما را برای بحران بعدی آماده‌تر کند.»
زهرا عمرانی، پناه بردن به کار را راهی برای مدیریت استرس شخصی در بحران‌ها دانست و گفت: «برای شخص من، مدیریت استرس این‌گونه است که خودم را در کار غرق کنم.» عمرانی تأکید کرد که در چنین شرایطی، مسئله امید یا ناامیدی نیست، بلکه «انجام کاری است که می‌توانیم انجام دهیم.»
حامد وزیری با رویکردی متفاوت، بر لزوم مشارکت نسل Z در حل بحران‌ها تأکید کرد. وزیری گفت: «نسل Z برخلاف تصور ما بسیار مسئولیت‌پذیر است، به شرطی که مسئولیت را برایشان شفاف کنیم.» او افزود که نباید این نسل را در میانۀ بحران رها کرد، بلکه باید با اعلام آسیب‌پذیری و کمک گرفتن از همۀ نیروها، آن‌ها را در کنار شرکت نگه داشت. وزیری به تجربۀ شرکت داریک در دوران بحران‌های اخیر اشاره کرد و گفت: «ما در دوران جنگ برنامه‌مان این بود که تا جایی که می‌توانیم کارمان را پیش ببریم و حتی در فشار، کار را رها نکردیم و حتی شمش طلا به مشتریان تحویل دادیم.»
پانته‌آ دیداری هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل داستان، مزیت یک شرکت کوچک در بحران را امکان گفتگوی مستقیم با هر کارمند دانست. او بحران‌های اخیر را نه یک «جنگ جدید»، بلکه ادامۀ جنگ اقتصادی سال‌های پیش دانست. دیداری از اقدامات شرکتش برای تاب‌آوری در برابر تورم صحبت کرد، از جمله خرید تمام تجهیزات تولید و توقف برون‌سپاری. او افزود که شرکت‌های کوچک به دلیل انعطاف‌پذیری بیشتر، در شرایط بحران نوآوری بیشتری از خود نشان می‌دهند و داستان پس از بحران‌های اخیر، با اضافه کردن فروش تلفنی، انعطاف خود را افزایش داد تا بتواند به مسیر خود ادامه دهد.
فرجام سخن: تاب‌آوری، از مفاهیم تا عملکردهای حیاتی
رویداد حال کار تحلیلی جامع از وضعیت کسب‌وکارهای ایرانی در روزگار کنونی بود. سخنرانان با نگاهی جهان‌شمول و با تکیه بر تجارب بومی، به مدیران و کارآفرینان نشان دادند که تاب‌آوری یک واژه نیست، بلکه مجموعه‌ای از اقدامات عملی، از خلق شفافیت و بازتعریف کنترل تا سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های فناوری و موضع‌گیری‌های صحیح ارتباطی است. کارشناسان باور دارند در شرایط فعلی، تنها کسب‌وکارهایی می‌توانند به مسیر خود ادامه دهند که نه از بحران بگریزند، بلکه با ابزارهای نوین، در دل آن به کار و رشد خود ادامه دهند.
