اقتصاد امروز با چالش‌هایی چون تورم فزاینده و شکاف فزایندۀ درآمدی مواجه است. در ایران، نرخ تورم مصرف‌کننده در سال ۱۴۰۳ به گزارش صندوق بین‌المللی پول حدود ۳۱٫۷٪ بوده و پیش‌بینی می‌شود در سال ۱۴۰۴ به ۲۹٫۵٪ برسد. کاهش ارزش پول ملی و کسری بودجهٔ مزمن از یک سو و افزایش نرخ فقر از سوی دیگر، تصویری نگران‌کننده ایجاد کرده است. براساس آمار رسمی، حدود ۳۰٪ از جمعیت ایران (بیش از ۲۵ میلیون نفر) در سال ۱۴۰۳ زیر خط فقر بوده‌اند. چنین شرایطی شکاف طبقاتی را تشدید کرده و نابرابری درآمدی را به معضل روزمره تبدیل کرده است.
در محیط‌های کاری نیز این نابرابری‌ها بی‌تأثیر نیستند. فاصلۀ زیاد درآمد بین کارکنان می‌تواند اعتماد و همدلی را دچار فرسایش کند و فضایی از بی‌اعتمادی و رقابت ناسالم ایجاد کند. هنگامی که دغدغۀ تأمین نیازهای اساسی غالب می‌شود، همکاری و انگیزۀ جمعی کارکنان کاهش می‌یابد و ارتباطات انسانی در سازمان آسیب می‌بیند. در چنین وضعیتی، شفافیت در ساختار حقوق و دستمزد می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای کاهش نابرابری و ترمیم اعتماد عمل کند.
شفافیت با روشن ساختن منطق پرداخت‌ها، به کاهش سوءتفاهم‌ها کمک کرده و زمینۀ گفتگوهای سازندۀ درون‌سازمانی را فراهم می‌کند. به بیان دیگر، شفافیت می‌تواند پاسخی باشد به بحران اعتماد ناشی از شرایط اقتصادی و سازمان‌ها با اتخاذ رویکردهای شفاف در پرداخت‌ها قادر خواهند بود ضمن کاهش نابرابری، ارتباطات درونی خود را بهبود بخشند.
تعریف شفافیت حقوق و دستمزد و سطوح آن
شفافیت حقوق و دستمزد به زبان ساده یعنی اینکه میزان و مبنای حقوق کارکنان از حالت راز بیرون آمده و آشکارا به اشتراک گذاشته شود. این شفافیت سطوح مختلفی دارد:
- شفافیت کامل: همۀ حقوق‌ها برای همۀ کارکنان یا حتی عموم قابل مشاهده است؛ مثلاً شرکت‌هایی مانند بافر (Buffer) و هول‌فودز (Whole Foods) ساختار حقوق تمام کارکنان را منتشر می‌کنند. در چنین سازمان‌هایی یک جدول یا فرمول مشخص حقوق و مزایا وجود دارد و هیچ‌چیز پنهانی نیست. نتیجۀ این رویکرد، حذف شکاف‌های دستمزدی برای نقش‌های مشابه، ایجاد انگیزه برای پیشرفت (با مشاهدۀ حقوق مراتب بالاتر) و از بین رفتن زمینۀ شایعات و نارضایتی دربارۀ اینکه «چه کسی بیشتر می‌گیرد» است.
- شفافیت جزئی: رایج‌ترین حالت در بسیاری از کسب‌وکارهاست. شرکت‌ها ممکن است اطلاعات کلی مانند بازۀ حقوق هر شغل یا حداقل و حداکثر پرداخت را اعلام کنند (برای نمونه در آگهی‌های استخدام) اما حقوق مشخص هر فرد لزوماً برای همکارانش معلوم نیست. این روش مزایایی دارد؛ از جمله حفظ انعطاف در پرداخت براساس شایستگی‌های هر فرد و ایجاد انگیزۀ رقابتی برای عملکرد بهتر. بااین‌حال چون جزئیات کامل آشکار نیست، همچنان امکان تبعیض یا نابرابری (مثلاً پرداخت نابرابر به دو نفر در نقش مشابه) وجود دارد.
- عدم شفافیت: در این حالت که سنت قدیمی بسیاری از سازمان‌هاست، اطلاعات حقوق کاملاً محرمانه تلقی می‌شود و مدیران تلاش می‌کنند کارکنان از حقوق یکدیگر بی‌خبر بمانند. این وضعیت شاید دست کارفرما را برای تعیین دستمزدهای متفاوت باز بگذارد، اما در دنیای امروز پیامدهای منفی جدی دارد. فرهنگ سازمانی مبتنی بر پنهان‌کاری دستمزد می‌تواند به‌سرعت به دامن زدن به شایعات، دلخوری کارکنان و کاهش روحیۀ تیمی منجر شود. تحقیقات نشان می‌دهد در محیط‌های کاری که پرداخت‌ها مخفی نگه داشته می‌شوند، بی‌اعتمادی افزایش یافته و تنش بین کارکنان و مدیران بالا می‌گیرد.
اما شفافیت (چه به صورت کامل و چه نسبی) چه مزایایی دارد؟ مهم‌ترین دستاورد شفافیت دستمزد ایجاد احساس عدالت و اعتماد در سازمان است. هنگامی که کارکنان بدانند مبنای پرداخت چیست و حقوق همکارانشان در چه حدودی است، اطمینان خاطر می‌یابند که با آن‌ها منصفانه برخورد می‌شود. پژوهشی در هاروارد بیزنس ریویو (HBR) نشان داده سازمان‌هایی که اطلاعات حقوق را شفاف به اشتراک می‌گذارند تا ۱۵٪ اعتماد و رضایت کارکنان بیشتری را تجربه می‌کنند.
همچنین محیطی که پرداخت‌ها در آن علنی است، حس ارزشمندی و قدردانی را در کارکنان تقویت می‌کند و انگیزۀ عملکرد را بالا می‌برد. در واقع، وقتی کارکنان دریافتی خود را منصفانه بدانند، احتمال ترک سازمان به شکل محسوسی کاهش می‌یابد – پژوهشی نشان داده شفافیت پرداخت می‌تواند تمایل به ترک شغل را تا حدود ۳۰٪ پایین بیاورد.
از منظر عدالت سازمانی نیز شفافیت نقشی کلیدی دارد. پنهان‌کاری در پرداخت‌ها بستر تبعیض‌آمیز (مثلاً اختلاف حقوق زنان و مردان) را پنهان می‌کند، درحالی‌که شفافیت، کارفرما را ملزم می‌سازد نظام عادلانه‌تری برقرار کند. یک تحقیق در ژورنال بین‌المللی مدیریت منابع انسانی نشان داده شرکت‌هایی که ساختار پرداخت شفاف دارند، تا ۴۰٪ کاهش در شکاف حقوق جنسیتی را تجربه کرده‌اند.
به بیان دیگر، علنی کردن ارقام دستمزد، کارفرمایان را وادار به بازنگری در رویه‌های تبعیض‌آمیز می‌کند و به برقراری عدالت جنسیتی و گروهی کمک می‌کند. از جنبۀ بهره‌وری نیز نتایج مثبت است؛ وقتی ابهامی در اینکه «چه کسی چقدر می‌گیرد» وجود نداشته باشد، تمرکز کارکنان بیشتر بر عملکرد و همکاری خواهد بود تا حاشیه‌سازی. به گفتۀ فوربز (Forbes)، شفافیت حقوق امروزه به یک «رویۀ مطلوب» در کسب‌وکار تبدیل شده و حدود ۶۰٪ از سازمان‌ها در آمریکا اکنون دامنۀ حقوق مشاغل را به‌صورت عمومی اعلام می‌کنند. این روند رو به رشد، نشانگر آن است که کارفرمایان دریافته‌اند فرهنگ شفافیت می‌تواند به جذب استعدادهای بهتر، بهبود شهرت برند کارفرما و ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر صداقت و اعتماد منجر شود.
شفافیت پرداخت و ارتباطات درون‌سازمانی
شفافیت ساختار حقوق نه‌تنها بر اعداد و ارقام دستمزد بلکه بر کیفیت ارتباطات درون‌سازمانی نیز اثر عمیقی دارد. در سازمانی با پرداخت شفاف، گفتگو دربارۀ انتظارات مالی تبدیل به یک تابو نمی‌شود؛ بلکه به‌صورت آشکار و محترمانه مطرح می‌گردد. این تغییر فرهنگی پیامدهای مثبتی بر ارتباطات میان کارکنان و نیز بین کارکنان و مدیریت دارد:
- افزایش اعتماد و کاهش شایعات: هنگامی که اطلاعات حقوقی پنهان نباشد، زمینه برای حدس‌وگمان و شایعه‌سازی از بین می‌رود. در مدل سنتی (عدم شفافیت)، کارکنان مدام در پی مقایسۀ خود با دیگران از طریق شنیده‌های غیررسمی هستند که این امر به انتشار شایعات و بدبینی دامن می‌زند. اما شفافیت بالا این چرخه را متوقف می‌کند؛ در یک محیط شفاف، لازم نیست کسی پشت درهای بسته حدس بزند همکارش چقدر دریافتی دارد یا احساس کند نباید دربارۀ حقوق خود صحبت کند. نتیجه اینکه سوءتفاهم‌ها کاهش یافته و به‌جای آن همکاری و اعتماد متقابل شکل می‌گیرد. کارکنان به‌جای نجواهای پنهانی، به اطلاعات رسمی اتکا می‌کنند و این شفافیت، ارتباطات سالم‌تر و صادقانه‌تری را رقم می‌زند.
- بهبود رضایت شغلی و روحیۀ تیمی: احساس عدالت مالی یکی از مؤلفه‌های مهم رضایت شغلی است. وقتی حقوق‌ها شفاف باشد، هرکس می‌داند که براساس چه معیارهایی حقوق می‌گیرد و موقعیت خود را نسبت به دیگران می‌سنجد. اگر این موقعیت منصفانه باشد (مثلاً دو همکار در یک شغل حقوق مشابه دارند)، رضایت خاطری ایجاد می‌شود که مستقیماً بر روحیۀ کاری اثر می‌گذارد. یک محیط شفاف پیام روشنی به کارکنان می‌دهد: «سازمان برای شما به اندازۀ همتایان‌تان ارزش می‌گذارد». چنین احساسی باعث افزایش دلبستگی کارکنان به سازمان و تقویت انگیزۀ آن‌ها می‌شود. علاوه بر این، مقایسه‌های مخرب جای خود را به الگوگیری‌های سازنده می‌دهد. به‌عنوان‌مثال، وقتی همه می‌دانند یک مدیر ارشد چه میزان درآمد دارد، کارکنان جوان‌تر به‌جای حسادت، می‌توانند آن رقم را به چشم هدفی برای پیشرفت شغلی خود ببینند و مسیر رشدشان را برنامه‌ریزی کنند. این شفافیت در واقع به مثابۀ یک نظام بازخوردی است که انتظارات و پاداش‌ها را مشخص می‌کند و رضایت کلی از شغل را افزایش می‌دهد.
- گفت‌وگوی سالم میان مدیریت و کارکنان: شفافیت پرداخت، مدیران را نیز تشویق به ارتباط صریح‌تر با کارکنان می‌کند. در گذشته، صحبت دربارۀ دلایل تفاوت حقوق‌ها می‌توانست مکالمه‌ای پرتنش باشد؛ اما وقتی ساختار و نردبان حقوقی برای همه روشن باشد، مدیر و کارمند بر سر یک مبنای مشترک گفتگو می‌کنند. مدیریت می‌تواند با استناد به معیارهای اعلام‌شده (مثل سابقه، عملکرد، مهارت‌ها و…) توضیح دهد که چرا هر فرد مبلغ خاصی دریافت می‌کند. این شفافیت، فرایند ارزیابی و گفت‌وگوهای بازخوردی را تسهیل کرده و به یک زبان مشترک بین مدیر و کارمند منجر می‌شود. به‌عنوان‌نمونه، شرکت‌هایی که سیاست حقوق شفاف دارند معمولاً جلسات پرسش‌وپاسخ یا «ساعت ملاقات» برگزار می‌کنند تا هر ابهامی در خصوص پرداخت‌ها را برطرف کنند. چنین اقداماتی نشان می‌دهد سازمان از گفتگو دربارۀ مسائل مالی ابایی ندارد و این خود اعتماد و احترام متقابل را پرورش می‌دهد. حتی اگر جایی نارضایتی یا اختلاف‌نظری دربارۀ ساختار حقوق باشد، چون داده‌ها شفاف است، بحث‌ها به‌جای حدس و گمان بر پایۀ حقایق خواهد بود و احتمال رسیدن به تفاهم بیشتر می‌شود.
- کاهش تنش و تعارضات درون‌تیمی: در فرهنگ پرداخت مخفی، بسیار پیش می‌آید که کارکنان احساس بی‌عدالتی کنند و این احساس را پنهان در دل نگاه دارند تا زمانی که تبدیل به خشم یا فرسودگی شود. این وضعیت می‌تواند به برخوردهای منفی و کاهش همکاری بینجامد. اما با شفاف بودن حقوق‌ها، اگر هم اختلافی وجود دارد آشکار است و سازمان می‌تواند برای اصلاح آن اقدام یا حداقل آن را توجیه کند. به بیان دیگر، شفافیت جلوی ایجاد کینه‌های خاموش را می‌گیرد. وقتی کسی بداند همکارش به‌خاطر سابقه یا تخصص بیشتر حقوق بالاتری می‌گیرد، بهتر می‌تواند آن را هضم کند تا زمانی که فقط حدس بزند «شاید رابطه یا تبعیضی در کار است». این شفافیت، تعارضات را به حداقل رسانده و فضای همدلی و تعامل را در تیم تقویت می‌کند.
به طور خلاصه، شفافیت دستمزد مانند روغنی برای چرخ‌دنده‌های ارتباطات سازمانی عمل می‌کند. با از میان برداشتن دیوارهای اسرار، فرهنگ گفتگو جای فرهنگ نجوا را می‌گیرد. کارکنان احساس احترام و بالغ‌بودن می‌کنند چرا که سازمان اطلاعات حساس را با آن‌ها در میان می‌گذارد. نتیجۀ نهایی، سازمانی است با اعتماد درونی بالا، روحیۀ قوی و کانال‌های ارتباطی باز که در آن مدیران و کارکنان می‌توانند به دور از تنش‌های پنهان، بر مأموریت‌های اصلی سازمان متمرکز شوند.
مطالعۀ موردی: آروان‌کلاد و گزارش شفافیت دستمزد در سال ۱۴۰۴
یکی از نمونه‌های اجرای شفافیت پرداخت در ایران، شرکت فناوری ابر آروان (Arvan Cloud) است. آروان‌کلاد از سال ۱۳۹۷ سازوکار تعیین حقوق و دستمزد کارکنان خود را به‌صورت عمومی منتشر می‌کند. این اقدام که عنوان «گزارش حقوق شفاف» را به خود گرفته، در ابتدای امر با موجی از انتقادات و شگفتی در اکوسیستم استارت‌آپی همراه بود. برخی منتقدان استدلال می‌کردند که افشای حقوق‌ها می‌تواند جذب و نگهداشت نیروهای انسانی را دشوار کند یا موجب حاشیه در تیم‌ها شود. گروهی نیز آن را صرفاً یک حرکت تبلیغاتی قلمداد می‌کردند.
بااین‌حال، آروان‌کلاد بی‌توجه به این انتقادها، هر سال این گزارش را منتشر کرد و امسال نیز به هشتمین سال پیاپی انتشار عمومی ساختار حقوق خود رسیده است. تاکنون هیچ‌یک از شرکت‌های بزرگ استارت‌آپی ایران چنین اقدامی نکرده‌اند و تنها گزارش‌های کلی توسط مؤسسات کاریابی مانند ایران‌تلنت یا جاب‌ویژن منتشر شده است. از این منظر، آروان‌کلاد را می‌توان پیشگام شفافیت حقوق در فضای کسب‌وکار کشور دانست.
گزارش تازه منتشر شدۀ آروان برای سال ۱۴۰۴ (منتشر شده در اردیبهشت ۱۴۰۴) تصویر جالبی از ساختار حقوق این شرکت ارائه می‌دهد. فرمول محسابۀ حقوق و دستمزد در آروان‌کلاد ترکیبی از یک رقم پایه و چندین ضریب (عامل) است که براساس ویژگی‌های فرد و شغل اعمال می‌شوند. به طور خلاصه، حقوق نهایی هر فرد در آروان از این اجزا تشکیل می‌شود:
- حقوق پایه: یک عدد ثابت به تومان که تقریباً معادل حداقل حقوق قانونی کشور در نظر گرفته می‌شود. این رقم برای سال ۱۴۰۳ معادل ۹ میلیون تومان بود و در سال ۱۴۰۴ آروان آن را به ۱۳٫۵ میلیون تومان افزایش داد. حقوق پایه به همه تعلق می‌گیرد و به سایر اجزا اضافه می‌شود (نه ضرب در آن‌ها). به گفتۀ آروان‌کلاود، وجود این جزء ثابت دو مزیت دارد: اطمینان از اینکه هیچ حقوق نهایی از حداقل قانونی کمتر نباشد و همچنین امکان مدیریت راحت‌تر فاصلۀ حداقل و حداکثر حقوق در شرکت.
- حق جذب و ضریب‌های شغلی: آروان برای هر نقش شغلی یک ضریب تعریف کرده که بیانگر ارزش آن نقش در مقایسه با سایر مشاغل است. این ضریب با استفاده از مدل معتبر هی‌گروپ (Hay Group) تعیین می‌شود؛ مدلی که بر اساس شاخص‌هایی چون «دانش و مهارت»، «مسئولیت‌پذیری» و «حل مسئله» امتیازی به هر شغل می‌دهد. آروان‌کلاود ابتدا از گزارش‌های بازار (ایران‌تلنت) برای این منظور استفاده می‌کرد، اما از سال ۱۳۹۹ به بعد خود با تحلیل داده‌های حقوق شرکت‌های مختلف و به‌کمک مدل هی‌گروپ، ضرایب مشاغلش را استانداردسازی کرده است. به‌این‌ترتیب، ضریب شغلی مشخص می‌کند هر موقعیت شغلی (مثلاً برنامه‌نویس ارشد، کارشناس بازاریابی، مدیر محصول و…) چه وزن یا اهمیتی در ساختار حقوق دارد. این ضرایب شغلی در آروان شفاف و اعلام‌شده هستند و در فرمول حقوق منظور می‌شوند. وجود ضرایب شغلی تضمین می‌کند پرداخت‌ها با ماهیت شغل و ارزش افزودۀ آن متناسب باشد.
- ضریب کسوت (تجربه و سابقه): یکی از شاخص‌های متمایز در فرمول حقوق آروان، کسوت یا به تعبیر فرهنگی خودشان «بازوبند پهلوانی» است. کسوت در واقع نمایانگر سطح تجربه، تخصص و تبحر فرد در آروان است که به‌صورت دموکراتیک (مثلاً با ارزیابی همتایان و مدیران) به افراد اعطا می‌شود. این ضریب تأثیر قابل‌توجهی در حقوق نهایی دارد و نوعی پاداش برای وفاداری و رشد فردی در سازمان محسوب می‌شود. برای نمونه، کسی که چند سال در آروان خدمت کرده و به کسوت بالاتری رسیده، صرف‌نظر از نقش شغلی، ضریب کسوت بزرگ‌تری در حقوق خواهد داشت و این یعنی دریافتی بیشتر. آروان برای اینکه این مکانیزم موجب افزایش بیش از حد شکاف حقوقی نشود، هر سال ضرایب کسوت را تنظیم می‌کند. در گزارش آمده که در سال‌های ۱۴۰۲ و ۱۴۰۳ ضریب کسوت افراد با کسوت پایین ۱۰٪، کسوت میانی ۱۵٪ و کسوت بالا ۲۰٪ افزایش یافته است تا هم‌گام با سایر افزایش‌ها باشد. همچنین در سال ۱۴۰۴ یک تغییر کوچک در محاسبۀ کسوت داده شده تا منحنی توزیع حقوق چولگی کمتری داشته باشد.
- توان پرداخت شرکت: این عامل نشان‌دهندۀ ظرفیت مالی آروان‌کلاد برای افزایش حقوق در هر سال است. توان پرداخت یک ضریب متغیر سالانه است که باتوجه‌به وضعیت درآمدی و جریان نقدینگی شرکت تعیین می‌شود. هرچه این ضریب بالاتر باشد یعنی شرکت توان بیشتری برای افزایش کلیۀ حقوق‌ها دارد. در سال ۱۴۰۲ ضریب توان پرداخت ۲٫۱ بود که آروان در سال ۱۴۰۳ آن را به ۲٫۵ و برای سال ۱۴۰۴ با در نظر گرفتن تورم و شرایط اقتصادی به ۳٫۲ افزایش داد. این ضریب به طور مساوی بر حقوق همۀ افراد اثر می‌گذارد؛ بنابراین ابزاری است در دست مدیریت تا متناسب با توان مالی شرکت، میزان رشد حقوق در آن سال را کنترل کند. به بیان ساده، اگر سالی اوضاع مالی خوب باشد آروان توان پرداخت را بیشتر می‌کند تا همۀ حقوق‌ها رشد بیشتری یابد و اگر سالی با محدودیت بودجه‌ای مواجه باشند این ضریب کمتر خواهد بود تا رشد حقوق‌ها کنترل شود. آروان تصریح کرده که توان پرداخت و حقوق پایه، بیشترین تأثیر را بر میانگین افزایش حقوق کارکنان دارند.
- سایر عوامل کیفی: علاوه بر موارد فوق، در فرمول حقوق آروان چند مؤلفۀ دیگر نیز دیده می‌شود که به شرایط خاص فرد مربوط‌اند. از جمله این عوامل می‌توان به «پاسخ‌گویی ۲۴ساعته» (ویژۀ نقش‌هایی که نیاز به آنکال ۲۴/۷ دارند)، «سرپرست خانواده بودن» (برای افرادی که تأمین معاش خانوار بر عهدۀ آنان است) و «وفاداری سازمانی» اشاره کرد. وجود این ضرایب نشان می‌دهد آروان تلاش دارد شرایط زندگی و ویژگی‌های فردی کارکنان را هم در یک چارچوب منصفانه لحاظ کند. مثلا اگر کسی سرپرست خانواده باشد، ممکن است ضریب افزاینده‌ای در حقوقش اعمال شود تا حمایت بیشتری دریافت کند.
خروجی این فرمول در سال ۱۴۰۴ برای آروان‌کلاد جالب توجه است. آروان اعلام کرده با اعمال سیاست‌های جدید، توانسته فاصلۀ حقوقی بین بالاترین و پایین‌ترین سطوح را نسبت به قبل متعادل‌تر کند. بر اساس گزارش حقوق شفاف ۱۴۰۴، ضریب جینی توزیع حقوق در آروان به ۰٫۳۰ رسیده است که برای یک سازمان خصوصی رقم خوبی محسوب می‌شود (هرچه ضریب جینی به صفر نزدیک‌تر باشد، توزیع درآمد عادلانه‌تر است). برای درک بهتر: میانگین حقوق دهک بالای کارکنان آروان حدود ۱۸۷٬۴۵۵٬۱۸۶ تومان و دهک پایین حدود ۲۷٬۰۳۵٬۶۴۳ تومان اعلام شده است. نسبت حقوق متوسط دهک بالا به دهک پایین در آروان تقریباً ۷ به ۱ است. این در حالی است که در بسیاری از شرکت‌ها این نسبت می‌تواند به مراتب بیشتر باشد. حتی آروان خودش اذعان کرده در سال‌های قبل فاصلۀ سقف و کف حقوقش بیشتر بوده و با اقدامات اخیر توانسته آن را کاهش دهد.
در گزارش ۱۴۰۳ آروان میانگین دهک بالا حدود ۱۴۰ میلیون تومان و دهک پایین ۱۹ میلیون تومان بود (نسبت بیش از ۷ به ۱). بنابراین اقداماتی مانند افزایش عدد پایه از ۹ به ۱۳٫۵ میلیون تومان نقش مهمی در بهبود عدالت پرداختی داشته است. نمودارهایی که آروان منتشر کرده نیز نشان می‌دهد افزایش حقوق دهک‌های پایین از نظر درصدی بیشتر بوده و خصوصاً با افزایش معافیت مالیاتی حقوق‌های پایین، رشد حقوق خالص این دهک‌ها از دهک‌های بالا پیشی گرفته است. به‌این‌ترتیب، کارکنان کم‌درآمدتر رشد بهتری در دریافتی خود احساس خواهند کرد.
از سوی دیگر، آروان تأکید دارد که همچنان عامل رقابت‌پذیری در بازار کار را نیز از نظر دور نداشته است. هر سال بخشی از بودجۀ افزایش حقوق را به ترمیم حقوق نقش‌هایی اختصاص می‌دهد که نسبت به بازار عقب افتاده‌اند. هرچند در سال ۱۴۰۴ تصمیم گرفتند این بخش را محدودتر کنند و تنها در موارد ضروری ضرایب برخی مشاغل را اصلاح کنند، اما به طور کلی ساختار پرداخت را طوری تنظیم می‌کنند که حقوق هیچ موقعیت شغلی مهمی از سطح بازار خیلی کمتر نباشد. به بیان خودشان، سه‌گانه‌ای را همیشه مدنظر دارند: «توان پرداخت شرکت»، «رقابت‌پذیری در بازار»، و «کاهش ضریب جینی». دو مورد اول کمابیش عددی و فنی‌اند، اما سومی نیازمند «بینش انسانی و ارادۀ سیاست‌گذارانه» است که آن‌ها هر سال با نگاه به شرایط اقتصادی آن سال درباره‌اش تصمیم‌گیری می‌کنند.
تجربۀ آروان‌کلاد نشان می‌دهد شفافیت پرداخت اگر با برنامه‌ریزی و تفکر انجام شود، موجب فروپاشی نظام حقوق و دستمزد نمی‌شود و حتی می‌تواند به عامل مزیت رقابتی تبدیل گردد. بدون شک، چالش‌های این راه قابل توجه بوده، اما دستاوردهایی هم به همراه داشته است.
چالش‌های اجرای شفافیت پرداخت و راهکارها
اجرای سیاست حقوق و دستمزد شفاف، کاری زمان‌بر و ظریف است و طبیعتاً با موانع و مقاومت‌هایی مواجه می‌شود. این موانع را می‌توان به دو دستۀ فرهنگی و سازمانی تقسیم کرد که هر دو درهم‌تنیده نیز هستند.
۱. مقاومت فرهنگی و نگرش‌ها: در بسیاری از فرهنگ‌ها (از جمله ایران) صحبت علنی دربارۀ مبلغ حقوق، امری تابو و ناپسند تلقی شده است. سال‌ها به کارکنان آموزش داده شده که حقوقشان یک موضوع شخصی و محرمانه است و حتی پرسیدن آن از یکدیگر بی‌ادبی محسوب می‌شود. همچنین مدیران نسل قدیم عادت کرده‌اند که پرداخت‌ها را در خفا تنظیم کنند تا دستشان برای پاداش دادن به برخی و کم دادن به برخی دیگر باز باشد. بنابراین طبیعی است که وقتی بحث شفافیت پیش می‌آید، یک مانع ذهنی قوی وجود دارد: ترس از برهم خوردن نظم موجود. نگرانی از اینکه دانستن حقوق‌ها باعث حسادت، قیاس و کدورت شود در ذهن بسیاری از مدیران و حتی کارکنان نهادینه شده است. به‌عنوان‌مثال، ممکن است کارکنان ارشد مخالف افشای حقوقشان باشند چون تصور می‌کنند همکاران نسبت به آن‌ها بدبین خواهند شد یا برعکس، کارکنان کم‌تجربه بیم دارند که حقوق پایین‌ترشان مایۀ تحقیر شود. این نگرش‌های منفی فرهنگی شاید بزرگ‌ترین سد راه شفافیت پرداخت باشد.
راهکار: تغییر فرهنگ یک‌شبه ممکن نیست، اما با آموزش و شفاف‌سازی مزایای شفافیت می‌توان این مقاومت را کاهش داد. لازم است مدیران ارشد ابتدا خود به مزیت‌های این کار ایمان بیاورند. برگزاری کارگاه‌ها یا جلسات هم‌اندیشی درون‌سازمانی برای تبیین فواید شفافیت (همان مواردی که در بخش‌های قبل ذکر شد: اعتماد، عدالت، رضایت) می‌تواند مفید باشد. مشارکت دادن کارکنان در تصمیم برای شفاف‌تر شدن نیز راهگشاست؛ مثلاً می‌توان ابتدا از شفافیت در بازۀ حقوق هر رتبۀ شغلی آغاز کرد و بازخورد گرفت. هر موفقیت کوچکی در این مسیر باید برجسته شود تا اعتماد به رویکرد بالا رود. به مرور که افراد ببینند آسمان به زمین نیامده و حتی روابط کاری بهتر شده، مقاومت فرهنگی جای خود را به استقبال خواهد داد.
۲. موانع سازمانی و ساختاری: حتی اگر عزم فرهنگی وجود داشته باشد، مشکلات عملی متعددی بر سر راه شفافیت حقوق قرار می‌گیرد. یکی از مهم‌ترین‌ها نابرابری‌های انباشته‌شدۀ قبلی است. در سازمانی که سال‌ها بدون شفافیت کار کرده، احتمالاً اختلاف‌های ناموجهی در پرداخت‌ها شکل گرفته (مثلاً دو نفر با نقش و سابقۀ مشابه دریافتی‌های بسیار متفاوت دارند). آشکار کردن فوری این وضعیت می‌تواند به بحران منجر شود؛ چرا که طبیعی است افراد متوجه بی‌عدالتی‌ها شده و اعتراض کنند. همچنین ساختارهای منابع انسانی سنتی ممکن است برای شفافیت آماده نباشند. نبود سیستم ارزیابی شغل و عملکرد استاندارد باعث می‌شود سازمان نتواند دلایل محکمی برای تفاوت حقوق‌ها ارائه کند و در نتیجه در برابر سؤالات کارکنان به دردسر بیفتد. افزون بر این، نگرانی‌های قانونی و رقابتی نیز مطرح است؛ برخی شرکت‌ها می‌ترسند شفافیت کامل حقوق باعث شود رقبا به راحتی افراد آن‌ها را با پیشنهاد حقوق بالاتر جذب کنند یا اطلاعات مالی‌شان افشا شود.
راهکار: برخورد با این موانع نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و مرحله‌ای است. پیش از هر چیز، سازمان باید وضعیت موجود پرداخت‌ها را بسنجد و هرگونه شکاف غیرمنطقی را اصلاح یا توجیه قابل قبول برای آن پیدا کند. کارشناسان منابع انسانی توصیه می‌کنند قبل از اجرای شفافیت، یک ممیزی داخلی حقوق انجام شود تا نقاط ضعف شناسایی و برطرف شوند. اگر در بررسی‌ها مشخص شد حقوق برخی افراد بی‌دلیل کمتر از همتایان است، قبل از علنی‌سازی باید نسبت به تعدیل آن اقدام کرد تا اعتماد کارکنان جلب شود. گام بعدی تدوین یک سیاست شفافیت مکتوب است: این سیاست باید مشخص کند چه اطلاعاتی شفاف خواهد شد، هر سال چگونه بازبینی می‌شود و کانال‌های ارتباطی مرتبط چیست. در واقع شفافیت باید همراه با قواعد روشن باشد تا جلوی هرگونه سوءبرداشت را بگیرد.
همچنین سازمان‌ها باید خود را برای ارتباطات پس از شفافیت آماده کنند؛ یعنی آموزش مدیران برای پاسخ‌گویی به پرسش‌های کارکنان، برگزاری نشست‌ها و ایجاد کانال‌های بازخورد (مثلا امکان پرسش ناشناس یا گفتگوی مستقیم با واحد منابع انسانی). به توصیۀ متخصصان، تیم‌های منابع انسانی و ارتباطات داخلی باید از ابتدا در کنار هم برای این تغییر فرهنگی کار کنند و پیام واحدی به سازمان بدهند.
۳. مدیریت پیامدهای انسانی (حسادت، مقایسه و…): یکی از دغدغه‌های رایج مدیران در برابر شفافیت این است: «اگر بفهمند، به هم حسادت می‌کنند و انگیزه‌شان را از دست می‌دهند.» واقعیت این است که شفافیت می‌تواند احساسات منفی مانند حسادت یا دلخوری را در کوتاه‌مدت برانگیزد، به‌ویژه اگر برخی کارکنان خود را کمتر از همتایانشان دریابند. همان‌طور که پیش‌تر گفتیم، عدم شفافیت هم آن احساسات منفی را ایجاد می‌کند ولی در خفا. در هر صورت سازمان باید آماده باشد تا واکنش‌های احساسی کارکنان را پس از شفاف‌شدن اطلاعات مدیریت کند. ممکن است برخی کارکنان درخواست افزایش حقوق بدهند یا نسبت به ارزشی که برایشان در نظر گرفته شده ابراز نارضایتی کنند. این وضعیت اگر مدیریت نشود می‌تواند به افت روحیه یا حتی ترک سازمان توسط افراد منجر شود.
راهکار: نخست، لازم است زمینه‌سازی روانی پیش از شفافیت انجام شود. باید صادقانه به کارکنان گوشزد کرد که احتمالاً پس از اطلاع از ارقام، احساسات مختلفی را تجربه خواهند کرد و این کاملاً طبیعی است. از آن‌ها خواسته شود اگر سؤال یا اعتراضی دارند حتماً با مدیریت در میان بگذارند. سپس بعد از اجرای شفافیت، بسیار مهم است که گفت‌وگوهای فردی و گروهی برگزار شود. مدیران باید به طور خصوصی با نفراتی که ممکن است ناراضی باشند صحبت کنند، دلایل تعیین حقوقشان را تشریح کنند و مسیرهای رشد پیش رویشان را نشان دهند. در صورت لزوم، بازبینی مشترک انجام شود؛ مثلاً اگر کسی استدلال آورد که در مقایسه با هم‌رده‌هایش کم می‌گیرد و این استدلال وارد بود، سازمان اقدام اصلاحی (افزایش یا ارتقای درجه) انجام دهد. این واکنش‌های مثبت، به بقیه پیام می‌دهد که شفافیت در نهایت به نفع همه خواهد بود و یک بازی برد-برد است. همچنین تأکید بر این نکته ضروری است که هر تفاوتی لزوماً تبعیض نیست؛ گاهی تفاوت حقوق به دلیل تفاوت در وظایف، ساعات کار، سطح تجربه و… است. اگر این دلایل خوب تبیین شوند، حسادت‌ها کم‌رنگ خواهند شد.
۴. ملاحظات رقابتی و محرمانگی اطلاعات: برخی شرکت‌ها نگران‌اند که شفافیت حقوق باعث افشای اطلاعات حساس به رقبا یا عموم شود. حقوق و دستمزد بخش مهمی از ساختار هزینه‌ای و استراتژی منابع انسانی شرکت‌هاست و شاید تمایل نداشته باشند جزئیات آن در ویترین قرار گیرد. همچنین نگرانی از شکار استعدادها توسط رقبا وجود دارد – اینکه رقیب بفهمد شرکت شما به مثلاً برنامه‌نویس ارشد X تومان می‌دهد و با پیشنهاد اندکی بالاتر او را جذب کند. علاوه بر این، در برخی صنایع انتشار ارقام حقوق ممکن است تبعات قانونی یا مالیاتی داشته باشد.
راهکار: سطح شفافیت را می‌توان باتوجه‌به شرایط تنظیم کرد. الزاماً نباید از روز اول همه‌چیز به صورت عمومی روی اینترنت منتشر شود. شرکت‌ها می‌توانند ابتدا شفافیت درون‌سازمانی را اجرا کنند بدون انتشار عمومی. آروان‌کلاد نیز اطلاعات ریز حقوق کارکنانش را (نام افراد در کنار رقم) منتشر نمی‌کند، بلکه ساختار و آمار کلی را به همراه میانگین‌ها ارائه می‌دهد. در واقع، شفافیت می‌تواند به یک مزیت رقابتی در بازار کار تبدیل شود که به کمک آن استعدادها حفظ شوند. برای مسائل محرمانگی، شرکت‌ها می‌توانند محدودۀ شفافیت را تعریف کنند؛ مثلاً اعلام کنند اطلاعات حقوق درون شرکت محرمانه است و نباید به بیرون منتقل شود. ایجاد سند محرمانگی داخلی یا توافقنامه با کارکنان در این زمینه می‌تواند خیال مدیریت را آسوده‌تر کند.
در مجموع، هر تحول بزرگی با چالش مواجه است و شفافیت حقوق و دستمزد نیز از این قاعده مستثنی نیست. اما تجربه‌های موفق داخلی و خارجی نشان می‌دهد با برنامه‌ریزی، آموزش و ارتباطات مستمر می‌توان بر این موانع غلبه کرد. توصیۀ متخصصان منابع انسانی این است که رهبران سازمان پیشاپیش مقاومت‌ها را شناسایی و برایشان برنامه بریزند و ارتباطات را به‌صورت فعالانه مدیریت کنند. در این صورت، سازمان‌ها می‌توانند بدون آسیب جدی، از یک فرهنگ پنهان‌کار به سوی فرهنگ شفاف گذار کنند و از مزایای بلندمدت آن بهره‌مند شوند.
در نهایت شاید بتوان گفت که شفافیت حقوق و دستمزد دیگر نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی استراتژیک برای سازمان‌هاست؛ ابزاری برای نهادینه‌سازی اعتماد، افزایش رضایت کارکنان و کاهش نابرابری‌های درآمدی. حتی در شرایط اقتصادی و فرهنگی دشوار نیز می‌توان با اراده و گفت‌وگوی مداوم، ساختارهای مزدی شفاف و عادلانه ایجاد کرد. این مسیر، فرایندی تدریجی و پویا است که با شفاف‌سازی عوامل تعیین حقوق و انتشار بازه‌ها آغاز می‌شود و به مرور، فرهنگ سازمانی را به‌سوی انصاف و پاسخ‌گویی سوق می‌دهد.
