چهارشنبه 27 تیر 1403
Businesspeople planning on a glass wall

استراتژی‌های سازمانی همواره اول نوشته می‌شوند، سپس به شیوۀ انتقال و ارائۀ این استراتژی‌ها به ذی‌نفعان فکر می‌شود. مدیران ارشد سازمان‌ها یا مستندات عریض‌وطویل استراتژی را بر سر ذی‌نفعان می‌ریزند، یا اطلاعات کلیدی را نزد خود نگاه می‌دارند و انتظار دارند که ذی‌نفعان «متوجه آن‌ها» شوند. این شیوه کارا نیست. ابهام برون‌سازمانی زیاد، لزوم همکاری، ایجاد نگرانی میان کارکنان و لزوم شفافیت سازمانی بیانگر این است که این شیوه باید تغییر کند. در این مقاله پنج اقدام که به بهبود شفافیت و کیفیت شیوۀ انتقال و ارائۀ استراتژی منجر می‌شود توضیح داده شده است. انجام این پنج اقدام موجب می‌شود ذی‌نفعان همکاری واقعی و معناداری با استراتژی‌های سازمان بکنند.

بیشتر افراد استراتژی‌های سازمان خود را به یاد ندارند. حتی مدیران ارشد و میانی شرکت‌ها نیز به‌سختی این استراتژی‌ها را به یاد می‌آورند. پژوهش مؤسسۀ فناوری ماساچوست (MIT) دراین‌رابطه نشان داد که تنها ۲۸ درصد از مدیران سازمانی قادرند سه اولویت استراتژیک سازمان خود را نام ببرند.

این اصلاً تعجب‌آور نیست، چراکه بسیاری از سازمان‌ها اصلاً استراتژی ندارند. تعداد معدودی هم که دارند، انتقال و ارائۀ آن به ذی‌نفعان را دشوار می‌دانند. دلیل آن هم این است که لازمۀ انتقال و ارائۀ استراتژی سازمان به ذی‌نفعان، تعامل با گسترۀ وسیعی از ذی‌نفعان در شرایط گوناگون است. در این شرکت‌ها، انتشار بیانیه بلندوبالای مأموریت، اهداف کلان شرکت، برنامه‌های در دست اجرا، یا برنامه‌های از پیش تعیین شده شرکت آسان‌تر و کم‌خطرتر است.

اما انتقال و به‌اشتراک‌گذاری استراتژی‌های سازمانی به شیوه‌ای شفاف، منجر به افزایش احتمال پیروزی سازمان می‌شود. چراکه به ذی‌نفعان کمک می‌کند تا تصمیم بگیرند تمرکز، انرژی، منابع و ظرفیت‌های خود را در کجا متمرکز کنند. ارتباطات غیرشفاف همسویی سازمانی را از میان می‌برد، ابهام ایجاد کرده، تلاش‌های سازمان را به هدر داده و در نتیجه رخوت ایجاد می‌کند.

اگر در تلاش هستید تا استراتژی‌های سازمانی خود را با ذی‌نفعانتان در میان بگذارید، در اینجا پنج اقدام برای ایجاد ارتباط شفاف شرح داده می‌شود.

۱. به شکلی جامع ارتباط برقرار کنید

در به‌اشتراک‌گذاری استراتژی‌های سازمانی معمولاً بر روی یکی از جنبه‌های استراتژی تمرکز می‌شود و باقی جنبه‌ها فراموش می‌شود. برای مثال، شیوۀ پیروزی در رقابت بیان شده اما در مورد بهترین شیوۀ خدمات‌رسانی به مشتریان اظهارنظر نمی‌شود. یا اینکه چشم‌اندازی هیجان‌انگیز ترسیم می‌شود؛ اما جزئیات حیاتی مانند چگونگی رسیدن سازمان به این چشم‌انداز فراموش می‌شود. روندها، تحولات و موانع مطرح می‌شوند، اما مدیران فراموش می‌کنند بگویند برای مواجه با این شرایط چه تصمیم‌هایی را گرفته‌اند.

شرایط مشابهی برای مخاطبان استراتژی‌های سازمانی نیز وجود دارد. مدیران غالباً استراتژی‌های سازمانی را با کارکنان و سرمایه‌گذاران به اشتراک می‌گذارند و فراموش می‌کنند که باید استراتژی‌های سازمان خود را با مخاطبان عمومی‌تری مانند قانون‌گذاران، جوامع محلی و… نیز به اشتراک بگذارند. این دسته از مدیران زمانی متوجه گروه‌های ذی‌نفع دیگر می‌شوند که این گروه‌ها به مشکل بخورند یا برای سازمان مانعی ایجاد نمایند.

برای مقابله با چنین شیوه‌ای در ارائۀ استراتژی سازمان، مدیر ارشد یک سازمان، مجموعه‌ای از پرسش‌های متداول در مورد استراتژی‌های سازمانش ایجاد کرد و پرسش‌های کلیدی برای هر گروه از ذی‌نفع را در آن مشخص نمود. به این شکل، او قادر شد پیام‌های بهتری را برای گروه‌های ذی‌نفع طراحی کند. این کار اثرگذاری ارتباطات وی را افزایش داد. وی همچنین از همکارانش دعوت کرد تا در ایجاد مجموعۀ پرسش و پاسخ‌ها و به‌اشتراک‌گذاری استراتژی‌های سازمان مشارکت کنند. این اقدام نه‌تنها منجر به بهبود پاسخ‌ها شد، بلکه انسجام پیام‌ها در سازمان را بهبود داد؛ چراکه مشارکت‌کنندگان احساس تعلق بیشتری داشتند.

 برای اینکه بتوانید استراتژی‌های سازمان خود را به شکلی جامع ارائه دهید، باید:

  • اهداف خود را تصویر کنید: برای تحریک تخیل و ایجاد هیجان برای رسیدن به آینده بهتر، تمرکز خود را روی فرصت‌ها و ظرفیت‌های پیشِ رو قرار دهید. («در بهترین حالت ما به… تبدیل می‌شویم.»)
  • همکاری موردنظر خود را شرح دهید: اثری را که اجرای استراتژی سازمان شما بر مشتریان، ذی‌نفعان عمومی (به طور مثال شهروندان)، سیستم (برای مثال محیط‌زیست)، و… می‌گذارد تشریح کنید. («ما از طریق… مشارکت چشمگیری در زندگی سهام‌داران و جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنیم خواهیم داشت.»)
  • وضعیت موجود را به چالش بکشید: افراد را تشویق کنید تا ظرفیت‌هایی که در قدم‌گذاشتن در راه‌های تازه، غلبه بر رخوت شخصی و سازمانی وجود دارد را ببینند. («ما امروز به مشتریان خود آن‌گونه که در توانمان است خدمت نمی‌کنیم، چراکه…»)
  • باور به سازمان را القا کنید: توانایی سازمان در رسیدن به اهداف خود را بیان کنید؛ ولی تصدیق کنید که تغییراتی نیز خواهید داشت. («ما در گذشته نیز هرگاه که ذهنیت درست داشته‌ایم، نشان داده‌ایم که چه توانایی‌هایی داریم…»)
  • بر روی موضوعات بااهمیت تمرکز کنید: این امکان را به افراد بدهید تا دربارۀ اختصاص زمان خود همسو با استراتژی سازمان تصمیمی بگیرند که در آن توانمند هستند. («در حوزۀ فعالیت من، ما انتخاب کرده‌ایم که بر روی خدمت‌رسانی به مشتریان گروه X در منطقۀ جغرافیایی Y به دلیل Z تمرکز کنیم و می‌دانیم که در این راه موفق می‌شویم چون‌که در A بهترین هستیم. انتخاب بعدی ما این است که چگونه و کجا…»)
  • تغییرات را مشخص کنید: کارکنان را تشویق کنید که شیوۀ کارشان را تغییر دهند. («برای دستیابی به استراتژی سازمان، ما باید بر روی این توانمندی‌ها سرمایه‌گذاری کنیم، منابع جدیدی را به خدمت بگیریم، و شیوۀ کارمان را تغییر دهیم.»)
  • شاخص‌ها را تعیین کنید: رفتارها، فعالیت‌ها و خروجی‌های کلیدی استراتژی سازمان خود را مشخص کنید و شاخص‌های ارزیابی آن را تعیین نمایید. («ما دستیابی به موفقیت خود در این استراتژی را از طریق شاخص‌هایی که در ادامه آورده شده است در دو سطح سازمانی و فردی ارزیابی خواهیم کرد.»)
  • شیوۀ تفکر، منطق و شواهد تصمیم‌های گرفته شده را ارائه کنید: با این کار در مورد اهداف، انتخاب‌ها و سرمایه‌گذاری‌های خود اعتماد و اعتبار ایجاد می‌کنید. («این استراتژی مبتنی بر برخی داده‌ها و فرضیه‌ها اتخاذ شده است.»)
  • فرایند را شرح دهید: این اقدام منجر به اعتماد بیشتر در شیوۀ توسعۀ استراتژی سازمان می‌شود. («ما این استراتژی را به شیوۀ دیالوگ آزاد با دعوت از ایده‌ها و پیشنهادها توسعه دادیم.»)
بیشتر بخوانید  چگونه با چالش‌های ارتباطات میان‌فرهنگی مواجه شویم؟

در بیشتر مواقع نیازی نیست که تمام این موارد را یکباره انجام دهید. نکته این است که پیام صحیح برای مخاطبِ درست را با رسانۀ مطلوب ترکیب کنید، به واکنش‌ها و بازخوردها به‌صورت فعالانه گوش فرادهید و شیوۀ ارتباطی خود (اگر نه جنبه‌های استراتژی) را در صورت لزوم اصلاح کنید؛ یقین داشته باشید که شیوه‌های اطلاع‌رسانی و ارتباطات یک مقولۀ کاملاً ثابت نیست.

۲. پیامتان را شخصی کنید

در ارتباط با مخاطبان، معمولاً تنها به ایجاد تصویری از سازمان بسنده می‌شود و انتظارات از مخاطب یا شیوۀ انتفاع رسیدن به وی مشخص نمی‌شود.

مدیرعامل یک شرکت بعد از ارائۀ استراتژی جدید سازمان، با خیالی آسوده از اینکه همۀ نکات موردنظرش را ارائه داده است از پشت تریبون پائین آمد. اما با شنیدن بازخورد مخاطبان، مشخص شد که این چنین نبوده است: «مدیرعامل فقط شوآف کرد»، «معلومه که آینده چی میشه. اما من هنوز نمی‌دونم همۀ این‌ها برای من یعنی چی. من چی رو باید تغییر بدم؟ چطوری تغییر بدم؟»، «این استراتژی چطوری به شغل من کمک می‌کنه؟»، «مدیرای دیگه فقط داشتن سر تکون می‌دادن، اونا واقعاً حامی این برنامه‌ان؟»

 چهار اقدام زیر را برای مواجه با چنین شرایطی انجام دهید:

  1. نشان دهید که خودتان از طریق انتخاب‌هایی که می‌کنید، در حال اجرای استراتژی هستید. برای صرف زمان، توجه و انرژی خود روی فعالیت‌هایی که انجام استراتژی را ممکن می‌کند برنامه‌ریزی کنید. در مواقع مخالفت یا ابهام در تیمتان، در مورد آن موضوع‌ها به طور کامل صحبت کنید تا همسویی و تعهد ایجاد شود. بیان کنید که چگونه تصمیم‌ها و حرف‌هایتان در انطباق با استراتژی سازمان است.
  2. فعالیت‌ها، توانمندی‌ها و رفتارهای جدیدی که اجرای استراتژی را ممکن می‌کنند، شرح دهید و نمونه‌هایی برای پیاده‌سازی طرح کنید.
  3. با ترس‌ها، احساسات و موانعی که ممکن است کارکنان را به عقب براند، مواجه شوید و به آن‌ها پاسخ دهید. نمونه: «این کار رو قبلاً انجام دادیم و نتیجه نگرفتیم، این بار چی عوض شده؟» یا «چطوری می‌تونیم سرعتمون را با بازار انطباق بدیم درحالی‌که کلی روند اداری رو باید طی کنیم؟»
  4. کمک کنید کارکنان مهارت‌افزایی کنند. برای مثال، از طریق برنامه‌های آموزشی (که باید شامل آموزش استراتژی به آن‌ها هم باشد و نه فقط مجموعۀ مهارت‌های عملیاتی)، رهبری و مربیگری.

۳. پیام درست در زمان درست

انتقال و ارائۀ استراتژی سازمان عموماً شامل ارائۀ مطلب پاورپوینتی یا سخنرانی‌های طولانی و ناگهانی، یا بیانیه‌های آنلاین خوشگل است. این شیوۀ ارائه هیجان‌انگیز نیست و تعامل و مشارکت یا حتی آن‌چنان که برای انجام تغییرات لازم است به یاد نمی‌ماند.

در عوض، شیوۀ ارائه خود را به شکل مجموعه‌ای از اقدام‌های پویا و تعاملی، با تمرکز بر شفافیت و اختصار طراحی کنید. سه اقدام زیر را برای این کار باید انجام دهید:

  1. موقعیت‌های کلیدی و حساس را مشخص کنید: این موقعیت‌ها باید شامل لحظه‌های مهم برای افراد باشد و در آن محل ارائه استراتژی‌ها نیز مشخص شود. این موارد می‌تواند شامل جلسۀ مصاحبه با یک نیروی جدید، جلسۀ ارائه به سرمایه‌گذاران، جلسۀ هیئت‌مدیره، جلسۀ ارائۀ مطلب عمومی در سازمان، جلسۀ درون تیمی، یا جلسۀ تشویق و ارتقای کارکنان باشد.
  2. پیامی را که می‌خواهید روی آن تأکید کنید، مشخص نمایید: چنانچه با یکی از سازمان‌های همکار جلسه دارید، ممکن است بخواهید روی اهداف و فرصت‌های پیشِ رو متمرکز شوید، اما در جلسه با گروهی از مدیران سازمان خود ممکن است بخواهید که تصمیماتی که گرفته‌اید و تغییراتی که انجام داده‌اید را شرح دهید و آن‌ها را ترغیب کنید که همین کار را انجام دهند.
  3. ابزارها و منابعی که بهترین کارایی را برای افراد، زمان و پیام شما دارند انتخاب کنید: برای یک مکالمۀ رودررو، ممکن است تنها به ارائۀ سریع دودقیقه‌ای (یا کمتر) و یا خلاصه‌ای از مزایای سازمانی نیاز باشد. در جلسه‌ای گروهی، ارائۀ مطلب تصویری که شرح دهندۀ عوامل سازندۀ استراتژی است یا شرح اینکه چگونه سازمان بر مشکلات احتمالی فائق خواهد آمد، می‌تواند کارا باشد. در یک ایمیل، می‌توانید از یک خلاصۀ یک‌بندی از استراتژی استفاده کنید و آن را با پرسش و پاسخ‌های متداول همراه کنید و پیامی شخصی از اینکه این استراتژی چه معنایی برای گیرندۀ پیام دارد در ایمیل بنویسید.
بیشتر بخوانید  مؤثرترین راهِ مدیریت کارفرمایان دشوار و سخت‌گیر در روابط‌عمومی چیست؟

شرکت مخابراتی BT از یک تصویر روی وب‌سایت خود برای ایجاد ارتباط میان اهداف، ارزش‌ها و استراتژی خود استفاده کرده است. شرکت بریتیش‌پترولیوم استراتژی خود را در یک بیانیۀ مطبوعاتی که به‌خوبی روایت شده، ارائه کرده است. در همین حال، شرکت خودروسازی رنو برنامه «Renaulation» (انقلاب رنویی) خود را در یک ارائۀ مطلب پاورپوینتیِ غنی و بصری منتشر کرده است.

۴. با شفافیت افراد را توانمند کنید

انتقال و ارائۀ استراتژی سازمانی عموماً محدود به افراد کمی در سازمان می‌شود؛ چراکه دو باور غلط در این زمینه وجود دارد: اول اینکه، تنها تیم مدیریتی است که مسئولیت استراتژی را بر عهده دارد، و دوم آنکه، استراتژی پیچیده‌تر از آن است که دیگران بتوانند آن را انتقال دهند و ارائه کنند. از سوی دیگر، ارائۀ اطلاعات در این زمینه نیز با دو باور غلط دیگر محدود می‌شود: اول، اطلاعات زیادی موجب پرت‌شدن حواس افراد می‌شود، و دوم، رقبای سازمان با دریافت اطلاعات بیشتر راجع به استراتژی سازمان سود خواهند کرد.

چنین رویه‌ای موجب کاهش فرصت‌ها برای کارکنان، شرکای تجاری، تأمین‌کنندگان و سایر ذی‌نفعان در راه همکاری، مشارکت و نیل به استراتژی سازمان می‌شود. این ذی‌نفعان تمایل دارند اطلاعات را از افرادی که به آن‌ها نزدیک‌تر هستند و نه فقط تیم مدیریت، دریافت کنند و از طریق آنان تصویر کلی راجع به استراتژی را درک کنند.

 با اتخاذ رویه‌های زیر به افراد کمک کنید تا استراتژی سازمان را بهتر درک کنند و تصمیم‌های مرتبط بگیرند:

  • با عمق بیشتری استراتژی را ارائه دهید: راجع به تصمیم‌های کلیدی، فرضیه‌هایی که طرح کرده‌اید و نقاط مبهم توضیح دهید. مستندات و اطلاعات را در محلی در دسترس بگذارید تا افراد بتوانند موارد موردنظر خود را بیابند و مطالعه کنند.
  • چگونگی اثر تصمیم‌های مهم بر استراتژی را شرح دهید: همانند سرمایه‌گذاری‌های جدید، پایان فعالیت، بازسازی، یا شروع همکاری تجاری.
  • صادقانه پیشرفت کار را ارائه کنید: مواردی از استراتژی را که در حال اجراست، و موارد چالش‌برانگیز را به‌صورت مدام مشخص کنید و از افراد دعوت کنید تا ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند.
  • عاقلانه اطلاعات را نگاه دارید: تنها زمانی دسترسی به اطلاعات را محدود کنید که احتمال ایجاد ابهام وجود دارد، حقوق افراد را پایمال می‌کند، یا فعالیت تجاری را تضعیف می‌کند (مثلاً اطلاعاتی در مورد ادغام شرکت جدید یا شروع فعالیتی تازه).
  • کانال‌های ارتباطی دوسویه ایجاد کنید: به‌اشتراک‌گذاری ایده‌ها، پرسش‌کردن در مورد مسائل و به چالش کشیدن نظرات را برای افراد ساده کنید. 

 ۵. تکرار کنید، گوش کنید و اصلاح کنید

بعد از پیاده‌سازی استراتژی سازمان، معمولاً زندگی به حالت سابق بر می‌گردد؛ چراکه افراد به عادت‌ها، رویه‌ها و روندهای خود خو کرده‌اند، به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ و سنتی. در این شرایط به‌اشتراک‌گذاری اولیۀ استراتژی اثر خود را از دست می‌دهد. جدای از اینکه تلاش‌ها به هدر می‌رود، سازمان انعطاف‌پذیری خود را ازدست‌داده و مستعد اختلال می‌شود.

بنابراین لازم است که استراتژی در جهانی که فرّار و نامعلوم است، بیش‌ازپیش ارائه شود. به همین خاطر ارائۀ استراتژی باید نظام‌مند و انعطاف‌پذیر باشد. برای همین شما باید اقدام‌های زیر را انجام دهید:

  • برنامۀ ارتباطی را مشخص کنید: این برنامه باید شامل گروه‌های ذی‌نفع مختلف و زمان‌های متفاوت باشد تا به این شکل شفافیت و انسجام در پیام حاصل شود. تحقیقات نشان می‌دهد که حتی با بهترین شیوه‌های ارتباطی و انگیزشی ایجاد عادت جدید به دو ماه زمان نیاز دارد. برای همین ارائۀ استراتژی سازمانی به تلاش پایدار و تکرار نیازمند است. هر گاه که ذی‌نفعان شما شروع به استفاده از همان زبان استراتژی جدید کردند و مهم‌تر از آن شروع به تغییر حیطۀ تمرکز و شیوۀ کار خود کردند، می‌توانید متوجه شوید که برنامۀ ارتباطی شما نتیجه داده است.
  • برای تقویت مشارکت و غلبه بر موانع، پرسش کنید: بپرسید که چه کاری می‌توانید بکنید تا به تغییرات سرعت بدهید؟ یا چه چیزی را می‌توانید از سر راه بردارید تا زندگی افراد راحت‌تر شود؟ سپس به‌دقت به پاسخ‌ها گوش دهید.
  • علائم ضعیف تغییر را رصد کنید: این علائم در داخل و خارج از سازمان می‌توانند به معنی تغییر محتوا یا ماهیت ارتباطی شما باشند (اگر نگوییم تغییر در استراتژی سازمان). برای مثال، اگر در میزان تمایلات مصرف‌کننده تغییری حس کردید، یا شاهد فعالیت تهاجمی رقبا بودید، به این معنی است که شیوه‌های ارتباطاتی شما باید نشانگر انعطاف‌پذیری استراتژی‌های سازمان باشد.
  • داستان‌های موفقیت را کشف و روایت کنید: این کار موجب تقویت پیام‌ها، ایجاد علاقه و افزایش تعهد می‌شود.
Picture of دیوید لَنسفیلد
دیوید لَنسفیلد

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *